Le change management est mort, vive le change !

Après les théoriciens du change management, les méthodes industrielles de déploiement, l’internalisation des compétences de change management, aujourd’hui les moyens d’adresser la transformation se renouvellent. Le développement de l’« agile » dans l’accompagnement, l’émergence de nouveaux métiers, le développement du coaching apportent une mutation profonde de la maille de l’accompagnement. Elle marque le passage du collectif à l’individualisation en reflet complet des évolutions sociétales.

Equipe soudée face au changement

Petit flashback : nous sommes à la fin du siècle dernier, le débarquement des ERP au sein des grandes comptes du CAC 40 véhicule des transformations hyper structurantes dans les organisations, les entreprises prennent conscience de la complexité à rendre autonome leurs collaborateurs bousculés dans l’acquisition de nouveaux réflexes de travail. De cette prise de conscience émergent des compétences de conduite du changement portées par des experts. L’appétence du marché à ces profils amène la création de cabinets de conseil dédiés ou d’entités spécialisées au sein des grandes ESN.

Passé le choc initial des premiers grands projets de transformation, la stratégie se fait ressentir, au vu des feuilles de route projets grandissantes,  d’internaliser les compétences d’accompagnement au sein de l’entreprise. Et de voir fleurir au sein des grands groupes les départements de conduite du changement avec en véritable  casus belli le positionnement dans l’organigramme de cette cellule : rattachement RH, rattachement maîtrise d’ouvrage, rattachement Top management, DSI, DG, etc.

La stratégie se fait ressentir, au vu des feuilles de route projets grandissantes, d’internaliser les compétences d’accompagnement au sein de l’entreprise.

C’est également le moment du débat sémantique associé à l’appellation de cette « cellule » : conduite du changement (faut-il un permis ?), accompagnement du changement, change management, etc.

Baignés par des écoles de pensées des théoriciens du changement – Kotter, Lewin, école de Palo Alto, etc, les experts ancrés dans la réalité opérationnelle des projets  imaginent, testent et élaborent alors des méthodes d’accompagnement recouvrant une approche « industrielle » de l’accompagnement. Les piliers fondamentaux de l’accompagnement sont alors traités sous l’angle  d’une prise en charge certes différenciante des impacts par métier mais privilégiant toutefois la recherche du dénominateur commun maximal du changement. La pratique d’une approche « massifiée » de l’accompagnement vit son heure de gloire.

Les années 2000 puis 2010 marquent la juxtaposition dans les entreprises  des  générations baby-boomers, X, Y et désormais Z. Les manières de penser, les attendus, la relation au temps, à la hiérarchie sont différents. Le besoin de reconnaissance et d’accomplissement au sens Maslow du terme n’est plus régi par le même « référentiel ».

Les années 2000 puis 2010 marquent la juxtaposition dans les entreprises des générations baby-boomers, X, Y et désormais Z.

Les grands projets cèdent la place à une multitude de projets plus « petits » renvoyant une image de  véritable milles feuilles de projets se succédant dans une cadence soutenue. Les méthodes industrielles, trop lourdes, trop longues, décalées face à la révolution digitale deviennent insuffisantes voir obsolètes. On voit émerger des Lab, lab’s, User labo d’où les idées fusent.  Et de  cet écosystème émerge une kyrielle de nouvelles manières de faire réunies sous l’auspice de l’Agilité : intelligence collective, entreprise libérée,  autonomisation des collaborateurs.

Les termes de « conduite », « d’accompagnement » se corrodent.  Le mot transformation devient la référence. Et en y adjoignant le terme Digital, tout change…  Comme inspiré par un cycle déjà vécu, l’époque voit alors ressurgir une myriade d’experts poétiques « Accélérateurs de transformation », « booster de créativité », « défricheur d’audace »,  auto détenteur d’une nouvelle version de la baguette magique garante de la transformation réussie. On étudie la résilience, on est vigilant sur la sérendipité…au cas où.

Parallèlement, l’accroissement spectaculaire de l’offre de mobilité des outils d’accompagnement digitaux apporté par la 3e révolution du e-learning (MOOC, COOC, gaming, etc) distille un peu plus de nébulosité dans le paysage des moyens mobilisables au service de la transformation. L’inclusion récente du big data et le développement de l’adaptive learning bousculent à leur tour le panorama de l’écosystème de la transformation.

Les termes de « conduite », « d’accompagnement » se corrodent.  Le mot transformation devient la référence.

Et alors demain, quel avenir pour le change management ? À l’image des transformations permanentes des entreprises, notre métier, y compris notre cabinet, est en pleine mutation. D’une posture où la solution IT était placée au centre de la réussite des projets, c’est désormais le facteur humain qui prévaut. En replaçant ce postulat au centre des intérêts, la capillarité avec ses éléments nutritifs amène à élargir les horizons du possible. Le happyness officer n’est –il pas un acteur du change ? La fonction RH n’a-t-elle pas une mutation profonde à opérer pour devenir l’acteur majeur de la transformation ? L’autonomisation déjà identifiée des générations « petite poucette » n’est-elle pas le levier facilitant de demain ? L’IA jouera-t-elle un rôle d‘accélérateur ?…
La réponse ne peut être unique, elle est évolutive et directement cadencée par la puissance de l’écho couvert par le mot Transformation. En tout état de cause la complexité d’adresser correctement la transformation est multidimensionnelle. D’une réponse plutôt « standardisée » il y a une quinzaine d’années, aujourd’hui l’expertise mobilisée est technique, fonctionnelle, psychologique, social, métier, économique, digitale…beaucoup pour un seul homme.

Jean-Philippe Devillard

Directeur Altera Evolution

www.altera-evolution.fr